Las adquisiciones son uno de los medios de crecimiento empresarial m\u00e1s eficaces, al permitir a la empresa que se expande superar posibles barreras de entrada en un nuevo pa\u00eds o mercado y comenzar a facturar desde el primer d\u00eda, sin a\u00f1adir nueva capacidad a la industria.<\/p>\n
Con todo, estas operaciones no siempre generan el resultado esperado debido tanto a posibles deficiencias en el dise\u00f1o de la operaci\u00f3n como a una ineficaz gesti\u00f3n de la integraci\u00f3n de las empresas adquirente y adquirida. De hecho, existen casos de compa\u00f1\u00edas en las que una operaci\u00f3n mal gestionada ha llegado a comprometer su viabilidad. Sobre la base de las experiencias de las empresas analizadas, en este seminario se tratar\u00e1 de dar respuesta a preguntas como las siguientes: \u00bfEn qu\u00e9 condiciones es m\u00e1s aconsejable una adquisici\u00f3n que otras operaciones? \u00bfCu\u00e1les son las principales dificultades que se afrontan en el proceso de negociaci\u00f3n? \u00bfC\u00f3mo valorar a la empresa objetivo? \u00bfCu\u00e1l es la mejor forma de financiar estas operaciones? \u00bfQu\u00e9 ajustes organizativos son necesarios para integrar a la empresa adquirida en la nueva estructura?<\/p>\n
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Las empresas que participaron en el seminario fueron: Izertis, representada por su Presidente y Fundador, Pablo Mart\u00edn; Samoa Industrial, representada por su Director General, Ram\u00f3n Noblejas; y Grupo Baldajos, representada por su Gerente\/Fundador Alejandro D\u00edaz.<\/p>\n
Las tres empresas compiten en diferentes sectores, pero tienen en com\u00fan el hecho de haber crecido a trav\u00e9s de adquisiciones y considerar el tama\u00f1o un factor clave de la competitividad en su sector. Izertis es un grupo empresarial fundado en 1996, centrado en la actualidad en servicios de consultor\u00eda para facilitar la transformaci\u00f3n digital de las organizaciones. Esta empresa tiene oficinas en 6 pa\u00edses y factura 40 millones de euros, contando con m\u00e1s de 600 empleados en Espa\u00f1a y Am\u00e9rica Latina. Viene siguiendo un ambicioso plan de crecimiento orientado a alcanzar 100 millones de euros de facturaci\u00f3n y salir a Bolsa en 2021. Su crecimiento se ha basado en adquisiciones de compa\u00f1\u00edas que aportan nuevas \u00e1reas de actividad y a las que el grupo empresarial refuerza d\u00e1ndoles una estructura m\u00e1s s\u00f3lida, pues se trata de un sector atomizado. Samoa Industrial, empresa familiar fundada en 1958, es l\u00edder europeo en equipamiento para manipulaci\u00f3n y gesti\u00f3n de fluidos. Es la cabecera de un grupo que vende sus productos en 100 pa\u00edses, bien con filiales (Francia, Alemania, Inglaterra, Suecia, B\u00e9lgica, Italia y USA), bien con distribuidores, que suelen ser exclusivos. Samoa Industrial factura 100 millones de euros anuales y da empleo a 550 personas de las cuales 300, aproximadamente, trabajan en sus sociedades extranjeras. Esta empresa compite en un sector maduro con competencia fragmentada en Europa y en el que las adquisiciones le han permitido consolidar su posici\u00f3n de liderazgo internacional. El Grupo Baldajos surge del embri\u00f3n de un taller de neum\u00e1ticos puesto en marcha en 2002, del que ha surgido un grupo empresarial especializado en servicios de mantenimiento a todo tipo de veh\u00edculos. Es un crecimiento que se ha realizado principalmente a trav\u00e9s de adquisiciones, integrando y racionalizando compa\u00f1\u00edas que operaban en actividades espec\u00edficas dentro de este \u00e1mbito, como los neum\u00e1ticos recauchutados, con la finalidad de proporcionar servicios plenos y de calidad a los propietarios de veh\u00edculos.<\/p>\n
A continuaci\u00f3n, comentamos las cuestiones que se debatieron y las principales aportaciones al respecto realizadas por las empresas participantes.<\/p>\n
\u00bfCu\u00e1les son las principales dificultades a la hora de identificar la empresa a adquirir y negociar el proceso?<\/strong><\/p>\n Las tres empresas coinciden en se\u00f1alar la importancia de integrar las adquisiciones dentro de un plan estrat\u00e9gico de crecimiento, quedando definido dentro del propio plan el perfil ideal de la empresa adquirida. En general se buscan empresas que ampl\u00eden mercados y\/o nuevas l\u00edneas de negocio. As\u00ed, por ejemplo, Izertis busca empresas que ampl\u00eden la gama de servicios que ofrecen a sus clientes y que, al mismo tiempo, aporten clientes a los que puedan vender sus servicios actuales.<\/p>\n Desde este punto de vista, la identificaci\u00f3n de targets es relativamente sencilla. Samoa Industrial compite en un nicho de mercado muy espec\u00edfico y \u201cse conocen todos\u201d. Izertis, dada su intensa actividad de fusiones y adquisiciones, recibe habitualmente ofertas de potenciales candidatos a ser adquiridos, y Grupo Baldajos est\u00e1 atento al surgimiento de oportunidades en las zonas en las que quieren entrar, valorando los recursos humanos e instalaciones de la empresa a adquirir.<\/p>\n No obstante, esto no garantiza que todas las operaciones se puedan materializar. De hecho, como se se\u00f1ala desde Samoa Industrial, los \u201ccaramelos\u201d (los targets m\u00e1s atractivos) no est\u00e1n en venta.<\/p>\n Respecto de las negociaciones, Izertis tiene un proceso muy estandarizado fruto de la experiencia (de hecho, tienen su propia oficina de fusiones y adquisiciones), en el que los requisitos para avanzar en la negociaci\u00f3n est\u00e1n perfectamente definidos en aspectos como el multiplicador m\u00e1ximo a pagar, o la continuidad del equipo gestor. De este modo, la negociaci\u00f3n va avanzando por una serie de pasos cuya etapa final es la due<\/em>dilligence<\/em>.<\/p>\n Desde Samoa Industrial se considera que la clave del proceso de negociaci\u00f3n es conocer al vendedor y saber por qu\u00e9 quiere vender para as\u00ed llegar a un acuerdo \u201ca la medida\u201d donde se satisfagan las pretensiones de las dos partes y se transfieran los activos y personas relevantes (los inmuebles, por ejemplo, pueden no serlo). Las divergencias en el precio a pagar se pueden resolver con acuerdos del tipo \u201cearn-out\u201d en los que el precio se fija con una parte variable a determinar expost, por ejemplo, a tres a\u00f1os vista a partir del rendimiento del target. Para Baldajos el proceso no resulta complejo cuando la empresa adquirida encaja con el perfil deseado.<\/p>\n \u00bfC\u00f3mo gestionar la integraci\u00f3n?<\/strong><\/p>\n Todas las empresas participantes reconocieron que la integraci\u00f3n es un aspecto clave y el m\u00e1s complejo de gestionar, puesto que muchas veces los activos que m\u00e1s interesan, como por ejemplo, la cartera de clientes y el talento de los empleados, no son enteramente apropiables por el adquirente.<\/p>\n Para Izertis es importante tener en consideraci\u00f3n las dificultades en la integraci\u00f3n a la hora de definir el perfil ideal de la empresa adquirida, pues eso reduce los problemas en esa fase. De hecho, esta empresa lleva a cabo una due<\/em>dilligence<\/em>cultural, para evitar este tipo de problemas. En este sentido, un aspecto importante es el de integrar a empresas de menor tama\u00f1o, pues eso despeja cualquier duda de qui\u00e9n va a liderar la operaci\u00f3n y se evitan conflictos por el poder, que siempre tienden a aparecer en operaciones entre empresas de tama\u00f1o similar.<\/p>\n Para Samoa Industrial las diferencias culturales no son un obst\u00e1culo insalvable, pues, a diferencia de Izertis, quien integra a las adquiridas en su estructura, Samoa mantiene a las filiales independientes y con sus marcas. En general, no suelen implantar cambios dr\u00e1sticos en los primeros dos o tres a\u00f1os tras la adquisici\u00f3n. Con ello se preserva el valor de la empresa adquirida. De ah\u00ed que su director general defina al grupo como una amalgama de empresas. AunqueSamoa l\u00f3gicamente realiza un control estrat\u00e9gico de las filiales, no hay personal espa\u00f1ol en las mismas.<\/p>\n En Baldajos no han tenido grandes choques culturales (todas sus operaciones hasta ahora han sido dom\u00e9sticas), pero consideran que es importante retener el talento de la empresa adquirida y esa es una prioridad a la hora de abordar la integraci\u00f3n.<\/p>\n \u00bfC\u00f3mo financiar estas operaciones?<\/strong><\/p>\n En este punto las empresas participantes difer\u00edan abiertamente. Mientras que Samoa Industrial apuesta claramente por la autofinanciaci\u00f3n, dado el car\u00e1cter c\u00edclico de la demanda de su sector, Izertis consideraba la deuda una buena opci\u00f3n (dentro de unos l\u00edmites), al tratarse de un sector en r\u00e1pido crecimiento. Izertis financia normalmente con deuda el 50% de la operaci\u00f3n, y con un plazo superior al de la integraci\u00f3n de las compa\u00f1\u00edas, para tener un colch\u00f3n temporal. Tambi\u00e9n est\u00e1n abiertos a otras opciones de financiaci\u00f3n, como salir a bolsa y deuda no bancaria.<\/p>\n Como s\u00edntesis de lo anterior cabe se\u00f1alar que:<\/p>\n Las adquisiciones son uno de los medios de crecimiento empresarial m\u00e1s eficaces, al permitir a la empresa que se expande superar posibles barreras de entrada en un nuevo pa\u00eds o mercado y comenzar a facturar desde el primer d\u00eda, sin a\u00f1adir nueva capacidad a la industria. Con todo, estas operaciones no siempre generan el resultado … <\/p>\n\n
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