Las empresas de servicios profesionales (hospitales, bufetes de abogados, empresas de ingenier\u00eda, entre otras) han basado tradicionalmente su competitividad en dos factores interrelacionados. De un lado, en su capacidad para atraer, retener y motivar a los mejores profesionales; de otro, en su reputaci\u00f3n, basada en los resultados previos y la tradici\u00f3n. Ambos factores se utilizan como reclamo para atraer y fidelizar a los clientes, dada la incertidumbre que siempre viene asociada a la prestaci\u00f3n de este tipo de servicios. Estas empresas se plantean como una alternativa al minifundismo profesional; esto es, el profesional dedicado al ejercicio libre. Para el profesional, la pertenencia a este tipo de organizaciones le asegura una mejor infraestructura para desempe\u00f1ar su trabajo y mayores oportunidades de desarrollo profesional, al tiempo que le facilita el acceso a clientes. La creciente desregulaci\u00f3n y la globalizaci\u00f3n, unida a los cambios tecnol\u00f3gicos han generado oportunidades de crecimiento para estas organizaciones. Al mismo tiempo, ante este nuevo entorno competitivo algunas empresas han evolucionado desde un perfil generalista al otro focalizado en servicios super-especializados o en servicios multidisciplinares.<\/p>\n
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Las empresas que participaron en el seminario fueron: Vaciero, representada por su Fundador y Presidente, Francisco Vaciero; Medicina Asturiana, sociedad matriz del Centro M\u00e9dico de Asturias representada por su Consejero, Jaime Rabanal; y, por \u00faltimo, TSK, representada por el Director General del \u00c1rea de Presidencia, Jos\u00e9 Mar\u00eda Gonz\u00e1lez Fern\u00e1ndez. Con base en su experiencia, se trat\u00f3 de dar respuesta a preguntas tales como: \u00bfCu\u00e1les son los factores determinantes de la competitividad de estas empresas? \u00bfCu\u00e1l es el perfil ideal del profesional que busca contratar su organizaci\u00f3n? \u00bfQu\u00e9 importancia tienen en este sentido los m\u00e9todos de trabajo utilizados por los profesionales? \u00bfC\u00f3mo debe cambiar la organizaci\u00f3n interna y las pol\u00edticas de recursos humanos con el crecimiento? \u00bfQu\u00e9 cambios son esperables o se han aplicado ya con la introducci\u00f3n de nuevas tecnolog\u00edas?<\/p>\n
Las tres empresas participantes compiten en diferentes sectores, pero tienen en com\u00fan el hecho de contar con un n\u00facleo de operaciones compuesto por profesionales. Vaciero es una firma de asesoramiento empresarial integral fundada en el a\u00f1o 1994, y que cuenta con una plantilla de 70 personas repartida entre sus oficinas de Oviedo y Madrid. Est\u00e1 estructurada en tres grandes \u00e1reas: Derecho Empresarial, Consultor\u00eda Financiero-Corporativa y Auditor\u00eda. En los \u00faltimos tres a\u00f1os ha duplicado su facturaci\u00f3n de 3 a 6 millones de euros y ha duplicado tambi\u00e9n el n\u00famero de profesionales. Su crecimiento ha seguido preferentemente un patr\u00f3n org\u00e1nico, ampliando la base de servicios que ofrece a sus clientes, a partir de la incorporaci\u00f3n de nuevos equipos de profesionales y su transformaci\u00f3n progresiva en un despacho multidisciplinar. No obstante, el crecimiento reciente en Madrid ha pasado por la fusi\u00f3n con despachos ya establecidos all\u00ed, de cara a consolidar con rapidez una masa cr\u00edtica. Su competitividad pasa por combinar la cualificaci\u00f3n t\u00e9cnica con la adaptaci\u00f3n al cliente y la orientaci\u00f3n a resultados del personal.<\/p>\n
El Centro M\u00e9dico de Asturias, que entr\u00f3 en funcionamiento en la d\u00e9cada de los 70 del siglo pasado, es el l\u00edder de la sanidad privada en Asturias y tiene como principal competidor a la Sanidad P\u00fablica, que cuenta en Asturias con un elevado nivel de calidad. Cuenta con el 90% de sus clientes en nuestra regi\u00f3n, correspondiendo el grueso de su facturaci\u00f3n (cerca de 40\u00a0millones de euros) a servicios prestados a asegurados, aunque tambi\u00e9n existen clientes de pago directo. Tiene aproximadamente 150.000 asegurados y 290.000 historias cl\u00ednicas vivas. El modelo de negocio viene evolucionando de hospital abierto (con m\u00e9dicos a tiempo parcial) a hospital cerrado (con m\u00e9dicos en plantilla). Como ventajas competitivas frente a la Sanidad P\u00fablica cuenta con el empleo de tecnolog\u00edas de las que \u00e9sta no dispone, como el robot DaVinci, que acortan los plazos de internamiento, as\u00ed como una mayor adaptabilidad a las necesidades del cliente (por ejemplo, la Sanidad P\u00fablica es buena para atender necesidades agudas de sus usuarios, pero no las cr\u00f3nicas).<\/p>\n
TSK, por su parte, est\u00e1 conformada por una plantilla de aproximadamente 1.000 profesionales, y su facturaci\u00f3n de alrededor de 1.000 millones de euros anuales la convierte en una de las ingenier\u00edas especializadas en proyectos llave en mano (o EPC) con mayor productividad. Est\u00e1 presente en 50 pa\u00edses y en la actualidad el 97% de su volumen de negocio proviene del extranjero. Su desarrollo corporativo ha venido propiciado por la adquisici\u00f3n de otras ingenier\u00edas que aportaban tecnolog\u00edas complementarias, adem\u00e1s de por un crecimiento org\u00e1nico. Dos aspectos clave de su competitividad son su experiencia en planificaci\u00f3n de proyectos y un departamento de I+D que en determinadas \u00e1reas les mantiene por delante de los competidores. La experiencia es cr\u00edtica para su modelo de negocio, pues deben ser capaces de ejecutar los proyectos de acuerdo con las condiciones pactadas de precios, calidades y plazos de entrega. Todo lo que no sea ajustarse a esos par\u00e1metros conlleva quebrantos importantes para la empresa.<\/p>\n
A continuaci\u00f3n, comentamos las cuestiones que se debatieron y las principales aportaciones al respecto realizadas por las empresas participantes.<\/p>\n
\u00bfC\u00f3mo de importantes son las personas en la competitividad de su empresa y cu\u00e1l es el perfil ideal del profesional a incorporar a su empresa?<\/strong><\/p>\n Como no pod\u00eda ser de otra manera, los tres ponentes coincidieron en la importancia de las personas en su competitividad y dieron su opini\u00f3n respecto de las caracter\u00edsticas ideales de los profesionales a incorporar a su empresa.<\/p>\n TSK selecciona a sus nuevos empleados con base en criterios acad\u00e9micos y de idiomas y complementa su formaci\u00f3n con un curso de cuatro meses impartido por sus propios profesionales a partir del m\u00e9todo del caso. En este curso, adem\u00e1s de complementar la formaci\u00f3n t\u00e9cnica de los alumnos, se desarrollan habilidades interpersonales como el trabajo en equipo, liderazgo y comunicaci\u00f3n. Estas habilidades son muy importantes para, por un lado, ser capaces de comunicarse eficazmente con los clientes de cara a \u201cvender\u201d sus proyectos y, por otro, de ejecutarlos en los t\u00e9rminos estipulados. Asimismo, considera que el conocimiento del ingl\u00e9s es imprescindible, dado que los contratos se negocian en ese idioma.<\/p>\n Para Vaciero, como empresa de conocimiento, el equipo de trabajo es lo m\u00e1s importante, mucho m\u00e1s que la tecnolog\u00eda. Su competitividad se basa en tres pilares: clientes satisfechos, trabajadores comprometidos y rentabilidad. El perfil ideal de los candidatos sin experiencia pasa por unas condiciones m\u00ednimas de rendimiento acad\u00e9mico notable (nota media superior a 7, lo<\/p>\n que para ellos garantiza cierto nivel de compromiso, responsabilidad y aptitudes) y dominio del ingl\u00e9s. Se trata de elementos que facilitan hacer una primera selecci\u00f3n ante la alta oferta de titulados. En una segunda etapa se valoran aspectos como la empat\u00eda y, en general, las habilidades interpersonales; que se consideran fundamentales para los trabajadores de este sector.<\/p>\n Para el Centro M\u00e9dico es clave contar con los mejores profesionales, pero entienden que lo que va a marcar la diferencia va a ser el dise\u00f1o organizativo. En Espa\u00f1a la formaci\u00f3n sanitaria es buena (y f\u00e1cil de calificar), por lo que resulta sencillo identificar a los profesionales bien formados. Tambi\u00e9n se se\u00f1ala que tener una buena cualificaci\u00f3n profesional no convierte a alguien en un buen trabajador o un buen directivo. Por esa raz\u00f3n, se valoran la empat\u00eda y la capacidad de trabajo en equipo. Por otro lado, cada puesto requiere diferentes habilidades y lo importante es saber adecuar las competencias a los requerimientos de cada uno de ellos. En este sentido, no todos los profesionales tienen por qu\u00e9 ser superestrellas, pudiendo combinarse varios perfiles, de forma an\u00e1loga a lo que sucede en los equipos deportivos. En relaci\u00f3n a este punto, una ventaja que se se\u00f1ala de la formaci\u00f3n en Econom\u00eda y Administraci\u00f3n es que aporta una preocupaci\u00f3n por la eficiencia y la creaci\u00f3n de valor.<\/p>\n \u00bfHasta qu\u00e9 punto es importante aumentar la base de servicios ofrecida a los clientes como requisito para crecer y c\u00f3mo debe ajustarse la organizaci\u00f3n al efecto?<\/strong><\/p>\n Para TSK, esta es una caracter\u00edstica muy importante pues \u201cno hay negocio sin clientes\u201d y al cliente hay que ofrecerle lo que pide. Los problemas pueden surgir cuando la empresa no puede atender esas demandas. La soluci\u00f3n entonces pasar\u00eda por, o bien subcontratar a una empresa de confianza capaz de desarrollar esas partes del proyecto, o bien adquirir una empresa con ese perfil.<\/p>\n Para el Centro M\u00e9dico la reputaci\u00f3n es una base para crecer y el reto es mantener el nivel de calidad, para lo que hay que aplicar los mismos criterios de gesti\u00f3n aplicados hasta el momento.<\/p>\n Id\u00e9ntico planteamiento se mantiene desde Vaciero. En su modelo de negocio siempre estuvo presente la idea de crecer ofreciendo m\u00e1s servicios a los clientes, debido al reducido n\u00famero potencial de clientes de su despacho en Asturias (empresas de m\u00e1s de 100 trabajadores). En este sentido, otra ventaja de la diversificaci\u00f3n de servicios es la diversificaci\u00f3n de riesgos, pues la demanda de las empresas cambia de situaciones de bonanza a situaciones de crisis. El reto organizativo es, pues, contar con la flexibilidad interna necesaria para poder adaptarse a las cambiantes demandas.<\/p>\n \u00bfQu\u00e9 papel desempe\u00f1an las fusiones en el crecimiento de estas empresas y c\u00f3mo gestionarlas?<\/strong><\/p>\n Para Vaciero las fusiones, aunque muy habituales en el sector, son muy complicadas de gestionar; especialmente en dos aspectos. Por un lado, por la dificultad de valorar la calidad de la empresa a fusionar \u2014debido a la dificultad de conseguir informaci\u00f3n veraz, lo que hace que se puedan generar expectativas que luego no se corresponden con la realidad. Por otro lado, las fusiones resultan complicadas por las posibles divergencias en valores y cultura entre las organizaciones. Estas diferencias son importantes, sobre todo cuando se trata de valores \u00edntimamente relacionados con la ventaja competitiva de una de las empresas y que no son compartidos por la otra. Con todo, se reconoce que en ocasiones son la \u00fanica v\u00eda para crecer con rapidez y consolidarse en plazas como Madrid.<\/p>\n Para TSK las fusiones son imprescindibles para acceder a conocimiento que no se tiene y aumentar las posibilidades de competir por proyectos de m\u00e1s envergadura. Su m\u00e9todo de integraci\u00f3n es imponer su cultura y sus procedimientos. A lo largo de su trayectoria han realizado numerosas adquisiciones nacionales e internacionales. Se puso como ejemplo la integraci\u00f3n de INGEMAS, ingenier\u00eda con tecnolog\u00eda propia y experiencia internacional, pero que necesitaba reforzar su estructura financiera, bien dando entrada a nuevo capital, bien integr\u00e1ndose en un grupo solvente. La integraci\u00f3n en TSK les permiti\u00f3 reforzar su solvencia, al tiempo que se beneficiaban de la experiencia de TSK en la parte el\u00e9ctrica de los proyectos. De este modo, las fusiones dan lugar a grupos m\u00e1s solventes t\u00e9cnica y econ\u00f3micamente, lo que permite superar las fases de precalificaci\u00f3n y optar a mejores proyectos.<\/p>\n La experiencia de Jaime Rabanal en las fusiones es que es clave el papel de la direcci\u00f3n para integrar a los nuevos equipos. Hay muchas experiencias de fusiones que han acabado mal y la clave es la gesti\u00f3n del proceso de integraci\u00f3n.<\/p>\n \u00bfC\u00f3mo han cambiado las expectativas de los profesionales con el tiempo y la forma de gestionarlos?<\/strong><\/p>\n Desde Vaciero se observa que han cambiado las expectativas y la capacidad de sacrificio de los profesionales. Las nuevas generaciones valoran m\u00e1s la calidad de vida y las posibilidades de conciliar, por lo que no est\u00e1n dispuestos a sacrificar su vida personal para conseguir objetivos profesionales ambiciosos. En su opini\u00f3n, la gente con talento no est\u00e1 dispuesta a que se la exprima hasta la \u00faltima gota y quieren que se les tenga en cuenta y participar en las decisiones.<\/p>\n Desde TSK tambi\u00e9n se observa esta tendencia, pero se considera necesario que el personal sea consciente de la importancia de cumplir con los plazos (deadlines) para poder presentar ofertas a proyectos y poder ejecutarlos en tiempo y forma. De ah\u00ed la importancia de acertar con la selecci\u00f3n del personal y de la formaci\u00f3n orientada a educar la voluntad en el esfuerzo y el compromiso con el trabajo. Tambi\u00e9n se observa esta tendencia a la participaci\u00f3n en las decisiones. En su opini\u00f3n, esto \u00faltimo es algo que se debe fomentar, pues en caso contrario se corre el riesgo de que cuando sea necesario que las personas aporten sus ideas a los proyectos se retraigan de hacerlo.<\/p>\n En relaci\u00f3n al equilibrio vida personal-vida profesional, para Jaime Rabanal quiz\u00e1s los horarios de trabajo en Espa\u00f1a no sean del todo racionales, si se comparan con los de otros pa\u00edses. A este respecto se\u00f1al\u00f3 la importancia de una buena labor directiva para lograr una utilizaci\u00f3n m\u00e1s eficiente del tiempo de trabajo de sus empleados.<\/p>\n Como s\u00edntesis de lo anterior cabe se\u00f1alar que:<\/strong><\/p>\n Las empresas de servicios profesionales (hospitales, bufetes de abogados, empresas de ingenier\u00eda, entre otras) han basado tradicionalmente su competitividad en dos factores interrelacionados. De un lado, en su capacidad para atraer, retener y motivar a los mejores profesionales; de otro, en su reputaci\u00f3n, basada en los resultados previos y la tradici\u00f3n. Ambos factores se utilizan … <\/p>\n\n