Las alianzas estrat\u00e9gicas son un medio de crecimiento empresarial que permite la expansi\u00f3n hacia nuevos mercados (geogr\u00e1ficos y\/o de producto) apoy\u00e1ndose en los recursos de otra empresa, normalmente instalada en el mercado en el que se desea entrar. Su principal atractivo es que, al igual que en las adquisiciones, se puede disponer de los recursos y activos del socio para facilitar la entrada en un nuevo mercado. Sin embargo, en este caso se evita uno de los principales inconvenientes de las adquisiciones, pues la empresa no tiene que pagar por el valor de mercado de la empresa objetivo. Con todo, estas operaciones tienen inconvenientes que no se deben ignorar; entre ellos, el menor grado de control que se tiene sobre los recursos del socio y los posibles conflictos de objetivos que se pueden presentar. De hecho, las empresas asumen m\u00e1s riesgos al trabajar con otros socios de los que suelen reconocer inicialmente.<\/p>\n
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Para analizar c\u00f3mo gestionar riesgos y otros aspectos de la pol\u00edtica de alianzas contamos en el seminario con tres empresas muy relevantes de nuestra regi\u00f3n que las han aprovechado para impulsar su crecimiento. Estas empresas fueron Corporaci\u00f3n Alimentaria Pe\u00f1asanta S.A. (CAPSA Food), representada por Rub\u00e9n Hidalgo, Director de Ecosistemas de Innovaci\u00f3n y Emprendimiento; RELIQUIAE, representada por su Fundador y Director General y Art\u00edstico, H\u00e9ctor Jare\u00f1o; e ISASTUR, representada por su presidente Fernando Alonso Cuervo. Con base en su experiencia, se trat\u00f3 de dar respuesta a preguntas tales como: \u00bfen qu\u00e9 condiciones es m\u00e1s aconsejable una alianza que una adquisici\u00f3n? \u00bfCu\u00e1l es el perfil del socio ideal y c\u00f3mo identificarlo? \u00bfCu\u00e1les son las principales dificultades que se afrontan en el proceso de negociaci\u00f3n de alianzas? \u00bfC\u00f3mo gestionar las alianzas para vencer la desconfianza y manejar los posibles conflictos? \u00bfCu\u00e1ndo conviene poner fin a las alianzas? \u00bfConviene aliarse con el socio antes de intentar adquirirlo?<\/p>\n
Las tres empresas participantes compiten en diferentes sectores, pero, como ya adelantamos, tienen en com\u00fan el hecho de haber utilizado las alianzas como v\u00eda de crecimiento. Para CAPSA Food, l\u00edder del sector alimentario en Asturias, las alianzas han supuesto una v\u00eda para innovar de cara a definir nuevos productos que sienten las bases para la alimentaci\u00f3n del fututo. Dos importantes elementos distintivos de CAPSA Food justifican esta decisi\u00f3n: estar centrados en la alimentaci\u00f3n y su origen asturiano, que se refleja en su respeto al lugar de origen de las materias primas y su medio natural. Estos factores han llevado a la compa\u00f1\u00eda a la creaci\u00f3n del Ecosistema de Innovaci\u00f3n y Emprendimiento, una iniciativa puesta en marcha recientemente tendente a la mejora de la alimentaci\u00f3n del futuro. Esta deber\u00eda cumplir tres caracter\u00edsticas: ser saludable (por ejemplo, no contener aditivos), ser personalizada (adaptada a los diferentes canales de venta, edad y patrones de uso de los consumidores) y sostenible (minimizando el impacto ambiental y fomentando la circularidad). Para adaptarse a estos retos han buscado la colaboraci\u00f3n con start-ups y Universidades ante la imposibilidad de hacer frente a este reto en solitario.<\/p>\n
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RELIQUIAE es un caso de emprendimiento que tiene su origen en el taller de tapicer\u00eda del padre del fundador quien, pr\u00f3ximo a su jubilaci\u00f3n, se enfrent\u00f3 a un impago en un proyecto de gran envergadura. Es este el momento (a\u00f1o 2011) en el que H\u00e9ctor Jare\u00f1o decide ponerse al frente del negocio, d\u00e1ndole un nuevo giro. En su plan de relanzamiento estaba la idea de explotar dos intangibles con los que contaba el negocio. En primer lugar, la tradici\u00f3n artesana, heredada de toda la experiencia acumulada por su padre en el taller. En segundo lugar, todos los intangibles que pod\u00eda aportar un producto \u201checho en Espa\u00f1a\u201d en los mercados internacionales; toda vez que los productos europeos tienen una vitola de productos de calidad en determinadas zonas, como los mercados asi\u00e1ticos. No en vano es en Espa\u00f1a donde las grandes marcas de lujo fabrican sus bolsos y productos de piel. El plan pasaba por incorporar dise\u00f1o y capitalizar esos atributos en los mercados internacionales ofreciendo bolsos y art\u00edculos de piel orientados al segmento premium<\/em>. Es as\u00ed como nace RELIQUIAE como un emprendimiento con clara vocaci\u00f3n exportadora (born global<\/em>). Tras unas primeras incursiones satisfactorias en los mercados internacionales, el primer gran impulso lo da la alianza con la japonesa TASAKI, empresa de joyer\u00eda japonesa del lujo (con un posicionamiento similar a Cartier) que buscaba un socio que desarrollase una l\u00ednea de marroquiner\u00eda para la marca TASAKI en los pa\u00edses asi\u00e1ticos; si bien RELIQUIAE consigui\u00f3 que \u00e9stos se vendiesen bajo la marca \u201cTASAKI por RELIQUIAE\u201d. Otras colaboraciones que han realizado son con prescriptores (com\u00fanmente denominados en la actualidad influencers<\/em>) que ayudan a dar a conocer los productos. Desde la empresa ambas colaboraciones se ven necesarias, pero se tiene la impresi\u00f3n de que ambos tipos de socio tienen m\u00e1s f\u00e1cil obtener beneficios de la cooperaci\u00f3n que RELIQUIAE, por tratarse de una start-up que todav\u00eda est\u00e1 en el proceso de consolidaci\u00f3n de su marca en los mercados.<\/p>\n \n ISASTUR es un grupo multinacional consolidado en el campo de la ingenier\u00eda que ejecuta proyectos relacionados con la ingenier\u00eda, como montajes el\u00e9ctricos de alta tensi\u00f3n, instalaciones de generaci\u00f3n renovable o centrales t\u00e9rmicas. El crecimiento inicial es org\u00e1nico, con la incorporaci\u00f3n de nuevas sociedades encargadas de nuevas actividades. A partir del a\u00f1o 94 empiezan a realizar adquisiciones de empresas complementarias y en la presente d\u00e9cada el grupo ha experimentado una reorganizaci\u00f3n corporativa volviendo a una gesti\u00f3n m\u00e1s unificada. En todo este proceso se han realizado numerosas alianzas que normalmente responden a dos perfiles: alianzas para explotar oportunidades concretas en nuevos negocios, y socios locales para entrar en nuevos pa\u00edses.<\/p>\n \n A continuaci\u00f3n, comentamos las cuestiones que se debatieron y las principales aportaciones al respecto realizadas por las empresas participantes. El debate se estructur\u00f3 en torno a las diferentes fases del proceso de cooperaci\u00f3n: etapa inicial (identificaci\u00f3n del socio y negociaci\u00f3n del contrato); etapa de desarrollo (gesti\u00f3n de la relaci\u00f3n con el socio); y etapa final (terminaci\u00f3n de las alianzas).<\/p>\n Etapa inicial: \u00bfCu\u00e1l es el perfil del socio ideal y c\u00f3mo identificarlo? \u00bfCu\u00e1les son las principales dificultades que se afrontan en el proceso de negociaci\u00f3n de alianzas?<\/strong><\/p>\n Para CAPSA Food un aspecto clave para entender su pol\u00edtica de alianzas es la elevada incertidumbre que caracteriza a los proyectos de innovaci\u00f3n en los que est\u00e1n interesados y en la dificultad\/imposibilidad de abordarlos con los propios recursos de la empresa. Se buscan, por tanto, socios que aporten esos recursos y compartan sus valores (como la honestidad y la preocupaci\u00f3n por la sostenibilidad), y que tengan una orientaci\u00f3n de largo plazo en la cooperaci\u00f3n. Por ejemplo, para el desarrollo de nuevos productos probi\u00f3ticos adaptados al mercado espa\u00f1ol se est\u00e1n realizando alianzas con equipos de investigaci\u00f3n que tengan un conocimiento de la microbiota en Espa\u00f1a; en concreto, en las Universidades de Murcia y Complutense de Madrid.<\/p>\n Para RELIQUIAE, dada la importancia que tiene en su desarrollo la creaci\u00f3n y potenciaci\u00f3n de la marca, que es la depositaria de los valores de la compa\u00f1\u00eda, el principal filtro a la hora de elegir un socio es la compatibilidad con la marca y el refuerzo de esta. Por esta raz\u00f3n, en la gama de bolsos comercializados por TASAKI aparece tambi\u00e9n la referencia a RELIQUIAE y \u201cmade in Spain\u201d. A partir de esta premisa se plantean las posibles colaboraciones con socios que aporten capacidades que no se tienen. Por ejemplo, desde la compa\u00f1\u00eda se observa en la actualidad que, aunque sus clientas tienen entre 40-50 a\u00f1os, sus hijas desempe\u00f1an el papel de prescriptoras. Por este motivo, para conocer las tendencias de dise\u00f1o entre la gente m\u00e1s joven tambi\u00e9n se hacen colaboraciones con escuelas de dise\u00f1o o expertos en tendencias. Respecto de la negociaci\u00f3n, se considera que cuando se negocia con socios de otros pa\u00edses es muy importante ser consciente de las diferencias culturales que pudieran existir, m\u00e1xime teniendo en cuenta que en algunos pa\u00edses las alianzas son una condici\u00f3n necesaria para entrar en ese mercado.<\/p>\n Para ISASTUR, la compatibilidad con los valores de la empresa tambi\u00e9n es un aspecto clave. En este sentido, a la hora de ejecutar proyectos en nuevos pa\u00edses, a los que acuden con una vocaci\u00f3n de estabilidad, buscan socios con los que puedan seguir trabajando en el futuro y que sean compatibles con sus valores. Este aspecto es importante, pues sus clientes son multinacionales con las que est\u00e1n en contacto en otros pa\u00edses, y es clave que el socio mantenga los mismos valores y filosof\u00eda de trabajo habituales de la compa\u00f1\u00eda. Cuando se trata de aprovechar nuevas oportunidades de negocio, la clave es encontrar un socio complementario, tambi\u00e9n con vocaci\u00f3n de permanencia en el negocio. En este sentido, las barreras entre sectores como la ingenier\u00eda, construcci\u00f3n y servicios a empresas se est\u00e1n difuminando y las empresas constructoras est\u00e1n entrando en esos campos convirti\u00e9ndose en empresas multiservicio. En este contexto, las alianzas permiten hacer frente a esa nueva competencia. Un ejemplo es una sociedad de servicios de mantenimiento que ISASTUR ha creado con el grupo LACERA.<\/p>\n \n Etapa de desarrollo: gesti\u00f3n de la relaci\u00f3n con el socio. \u00bfC\u00f3mo gestionar las alianzas para vencer la desconfianza y manejar los posibles conflictos?<\/strong><\/p>\n Para CAPSA Food, como ya comentamos con anterioridad, las alianzas se hacen en un contexto de incertidumbre y, por lo tanto, es muy dif\u00edcil planificar su desarrollo, por lo que siempre la programaci\u00f3n de los proyectos se deja abierta en cierta medida. Es por esto por lo que en CAPSA se entrena a los equipos para gestionar la incertidumbre. De ah\u00ed que no s\u00f3lo sean importantes las competencias t\u00e9cnicas, sino tambi\u00e9n las habilidades interpersonales. Por otro lado, para gestionar adecuadamente las expectativas tambi\u00e9n se suelen desarrollar gradualmente los proyectos; por ejemplo, comenzando por un programa piloto inicial.<\/p>\n Desde RELIQUIAE se insiste en la dificultad de definir alianzas con socios con mayor poder de negociaci\u00f3n, como suele pasarle a las start-ups. Es muy dif\u00edcil por tanto definir una alianza entre iguales y la prueba palmaria de ello se tiene cuando se observa en los contratos la cl\u00e1usula de legislaci\u00f3n aplicable. As\u00ed, en su relaci\u00f3n con TASAKI, las disputas se dilucidar\u00edan ante los tribuales de Jap\u00f3n, lo que deja a la empresa espa\u00f1ola en clara desventaja. En este contexto, la gesti\u00f3n de las alianzas aparece cuando surgen los conflictos y algo sale mal. En ese momento es muy importante gestionar con sentido com\u00fan y, sobre todo, con humildad. Para H\u00e9ctor Jare\u00f1o, el ego es uno de los principales obst\u00e1culos a la cooperaci\u00f3n en los campos intensivos en talento, como la moda. Respecto del sentido com\u00fan, se se\u00f1al\u00f3 la importancia de ser proactivo para definir la relaci\u00f3n adecuada con el socio.<\/p>\n Desde ISASTUAR tambi\u00e9n se considera que la diferencia de tama\u00f1os puede ser un obst\u00e1culo en la gesti\u00f3n de las alianzas, pues el socio con mayor poder negociador puede abusar de su posici\u00f3n. Tambi\u00e9n se piensa que es un error creer que todo va a ir bien, pues siempre pueden aparecer circunstancias no previstas, como un cambio en las personas que llevan la interlocuci\u00f3n, lo cual es un problema porque dificulta el desarrollo de confianza (uno de los aspectos clave de las alianzas). Cuando surgen conflictos es importante mantener el talante negociador. Pero es quiz\u00e1s m\u00e1s importante mantener un desarrollo gradual de la alianza, pues la confianza no se genera en un s\u00f3lo d\u00eda. De hecho, cuanto m\u00e1s ambicioso en un proyecto, m\u00e1s flecos sueltos pueden quedar.<\/p>\n \n Etapa final: \u00bfCu\u00e1ndo conviene poner fin a las alianzas? <\/strong><\/p>\n Para RELIQUIAE el momento de poner fin a una colaboraci\u00f3n se va viendo con el tiempo, cuando el socio limita m\u00e1s que propicia el crecimiento. Por ejemplo, en la relaci\u00f3n con TASAKI, que conllevaba la exclusividad del socio para distribuir los productos de la empresa en determinados mercados, como el chino, dicha exclusividad supon\u00eda perder importantes oportunidades de negocio, al no poder vender all\u00ed directamente. De hecho, se observaba que muchas ventas en Espa\u00f1a a ciudadanos chinos ten\u00edan como destino final la reventa en China. En este tipo de situaciones se considera que es muy importante deshacer la operaci\u00f3n cort\u00e9smente y dejando la puerta abierta a nuevas colaboraciones, porque nunca se sabe si ese socio va a ser necesario en el futuro.<\/p>\n Desde ISASTUR se considera que no todas las alianzas tienen la misma vocaci\u00f3n de permanencia; pero, en cualquier caso, el fin de una colaboraci\u00f3n no es algo que deba verse como traum\u00e1tico. La existencia de divergencia de criterios sobre el reparto de los beneficios de la colaboraci\u00f3n es algo que vuelve a reabrir un proceso de negociaci\u00f3n y que puede desembocar en la disoluci\u00f3n de la alianza.<\/p>\n Desde CAPSA se se\u00f1ala que es importante ser \u00e1gil no s\u00f3lo para crear las alianzas, sino tambi\u00e9n para disolverlas y el momento de hacerlo es cuando se ponga de manifiesto la incapacidad de aprender del socio. Tambi\u00e9n se se\u00f1ala que es importante dejar la puerta abierta a futuras colaboraciones, porque las capacidades del socio podr\u00edan volver a ser necesarias.<\/p>\n Como s\u00edntesis de lo anterior cabe se\u00f1alar que:<\/strong><\/p>\n \n Las alianzas estrat\u00e9gicas son un medio de crecimiento empresarial que permite la expansi\u00f3n hacia nuevos mercados (geogr\u00e1ficos y\/o de producto) apoy\u00e1ndose en los recursos de otra empresa, normalmente instalada en el mercado en el que se desea entrar. Su principal atractivo es que, al igual que en las adquisiciones, se puede disponer de los recursos … <\/p>\n\n