Las empresas de servicios profesionales (hospitales, bufetes de abogados, empresas de ingeniería, entre otras) han basado tradicionalmente su competitividad en dos factores interrelacionados. De un lado, en su capacidad para atraer, retener y motivar a los mejores profesionales; de otro, en su reputación, basada en los resultados previos y la tradición. Ambos factores se utilizan como reclamo para atraer y fidelizar a los clientes, dada la incertidumbre que siempre viene asociada a la prestación de este tipo de servicios. Estas empresas se plantean como una alternativa al minifundismo profesional; esto es, el profesional dedicado al ejercicio libre. Para el profesional, la pertenencia a este tipo de organizaciones le asegura una mejor infraestructura para desempeñar su trabajo y mayores oportunidades de desarrollo profesional, al tiempo que le facilita el acceso a clientes. La creciente desregulación y la globalización, unida a los cambios tecnológicos han generado oportunidades de crecimiento para estas organizaciones. Al mismo tiempo, ante este nuevo entorno competitivo algunas empresas han evolucionado desde un perfil generalista al otro focalizado en servicios super-especializados o en servicios multidisciplinares.
Las empresas que participaron en el seminario fueron: Vaciero, representada por su Fundador y Presidente, Francisco Vaciero; Medicina Asturiana, sociedad matriz del Centro Médico de Asturias representada por su Consejero, Jaime Rabanal; y, por último, TSK, representada por el Director General del Área de Presidencia, José María González Fernández. Con base en su experiencia, se trató de dar respuesta a preguntas tales como: ¿Cuáles son los factores determinantes de la competitividad de estas empresas? ¿Cuál es el perfil ideal del profesional que busca contratar su organización? ¿Qué importancia tienen en este sentido los métodos de trabajo utilizados por los profesionales? ¿Cómo debe cambiar la organización interna y las políticas de recursos humanos con el crecimiento? ¿Qué cambios son esperables o se han aplicado ya con la introducción de nuevas tecnologías?
Las tres empresas participantes compiten en diferentes sectores, pero tienen en común el hecho de contar con un núcleo de operaciones compuesto por profesionales. Vaciero es una firma de asesoramiento empresarial integral fundada en el año 1994, y que cuenta con una plantilla de 70 personas repartida entre sus oficinas de Oviedo y Madrid. Está estructurada en tres grandes áreas: Derecho Empresarial, Consultoría Financiero-Corporativa y Auditoría. En los últimos tres años ha duplicado su facturación de 3 a 6 millones de euros y ha duplicado también el número de profesionales. Su crecimiento ha seguido preferentemente un patrón orgánico, ampliando la base de servicios que ofrece a sus clientes, a partir de la incorporación de nuevos equipos de profesionales y su transformación progresiva en un despacho multidisciplinar. No obstante, el crecimiento reciente en Madrid ha pasado por la fusión con despachos ya establecidos allí, de cara a consolidar con rapidez una masa crítica. Su competitividad pasa por combinar la cualificación técnica con la adaptación al cliente y la orientación a resultados del personal.
El Centro Médico de Asturias, que entró en funcionamiento en la década de los 70 del siglo pasado, es el líder de la sanidad privada en Asturias y tiene como principal competidor a la Sanidad Pública, que cuenta en Asturias con un elevado nivel de calidad. Cuenta con el 90% de sus clientes en nuestra región, correspondiendo el grueso de su facturación (cerca de 40 millones de euros) a servicios prestados a asegurados, aunque también existen clientes de pago directo. Tiene aproximadamente 150.000 asegurados y 290.000 historias clínicas vivas. El modelo de negocio viene evolucionando de hospital abierto (con médicos a tiempo parcial) a hospital cerrado (con médicos en plantilla). Como ventajas competitivas frente a la Sanidad Pública cuenta con el empleo de tecnologías de las que ésta no dispone, como el robot DaVinci, que acortan los plazos de internamiento, así como una mayor adaptabilidad a las necesidades del cliente (por ejemplo, la Sanidad Pública es buena para atender necesidades agudas de sus usuarios, pero no las crónicas).
TSK, por su parte, está conformada por una plantilla de aproximadamente 1.000 profesionales, y su facturación de alrededor de 1.000 millones de euros anuales la convierte en una de las ingenierías especializadas en proyectos llave en mano (o EPC) con mayor productividad. Está presente en 50 países y en la actualidad el 97% de su volumen de negocio proviene del extranjero. Su desarrollo corporativo ha venido propiciado por la adquisición de otras ingenierías que aportaban tecnologías complementarias, además de por un crecimiento orgánico. Dos aspectos clave de su competitividad son su experiencia en planificación de proyectos y un departamento de I+D que en determinadas áreas les mantiene por delante de los competidores. La experiencia es crítica para su modelo de negocio, pues deben ser capaces de ejecutar los proyectos de acuerdo con las condiciones pactadas de precios, calidades y plazos de entrega. Todo lo que no sea ajustarse a esos parámetros conlleva quebrantos importantes para la empresa.
A continuación, comentamos las cuestiones que se debatieron y las principales aportaciones al respecto realizadas por las empresas participantes.
¿Cómo de importantes son las personas en la competitividad de su empresa y cuál es el perfil ideal del profesional a incorporar a su empresa?
Como no podía ser de otra manera, los tres ponentes coincidieron en la importancia de las personas en su competitividad y dieron su opinión respecto de las características ideales de los profesionales a incorporar a su empresa.
TSK selecciona a sus nuevos empleados con base en criterios académicos y de idiomas y complementa su formación con un curso de cuatro meses impartido por sus propios profesionales a partir del método del caso. En este curso, además de complementar la formación técnica de los alumnos, se desarrollan habilidades interpersonales como el trabajo en equipo, liderazgo y comunicación. Estas habilidades son muy importantes para, por un lado, ser capaces de comunicarse eficazmente con los clientes de cara a “vender” sus proyectos y, por otro, de ejecutarlos en los términos estipulados. Asimismo, considera que el conocimiento del inglés es imprescindible, dado que los contratos se negocian en ese idioma.
Para Vaciero, como empresa de conocimiento, el equipo de trabajo es lo más importante, mucho más que la tecnología. Su competitividad se basa en tres pilares: clientes satisfechos, trabajadores comprometidos y rentabilidad. El perfil ideal de los candidatos sin experiencia pasa por unas condiciones mínimas de rendimiento académico notable (nota media superior a 7, lo
que para ellos garantiza cierto nivel de compromiso, responsabilidad y aptitudes) y dominio del inglés. Se trata de elementos que facilitan hacer una primera selección ante la alta oferta de titulados. En una segunda etapa se valoran aspectos como la empatía y, en general, las habilidades interpersonales; que se consideran fundamentales para los trabajadores de este sector.
Para el Centro Médico es clave contar con los mejores profesionales, pero entienden que lo que va a marcar la diferencia va a ser el diseño organizativo. En España la formación sanitaria es buena (y fácil de calificar), por lo que resulta sencillo identificar a los profesionales bien formados. También se señala que tener una buena cualificación profesional no convierte a alguien en un buen trabajador o un buen directivo. Por esa razón, se valoran la empatía y la capacidad de trabajo en equipo. Por otro lado, cada puesto requiere diferentes habilidades y lo importante es saber adecuar las competencias a los requerimientos de cada uno de ellos. En este sentido, no todos los profesionales tienen por qué ser superestrellas, pudiendo combinarse varios perfiles, de forma análoga a lo que sucede en los equipos deportivos. En relación a este punto, una ventaja que se señala de la formación en Economía y Administración es que aporta una preocupación por la eficiencia y la creación de valor.
¿Hasta qué punto es importante aumentar la base de servicios ofrecida a los clientes como requisito para crecer y cómo debe ajustarse la organización al efecto?
Para TSK, esta es una característica muy importante pues “no hay negocio sin clientes” y al cliente hay que ofrecerle lo que pide. Los problemas pueden surgir cuando la empresa no puede atender esas demandas. La solución entonces pasaría por, o bien subcontratar a una empresa de confianza capaz de desarrollar esas partes del proyecto, o bien adquirir una empresa con ese perfil.
Para el Centro Médico la reputación es una base para crecer y el reto es mantener el nivel de calidad, para lo que hay que aplicar los mismos criterios de gestión aplicados hasta el momento.
Idéntico planteamiento se mantiene desde Vaciero. En su modelo de negocio siempre estuvo presente la idea de crecer ofreciendo más servicios a los clientes, debido al reducido número potencial de clientes de su despacho en Asturias (empresas de más de 100 trabajadores). En este sentido, otra ventaja de la diversificación de servicios es la diversificación de riesgos, pues la demanda de las empresas cambia de situaciones de bonanza a situaciones de crisis. El reto organizativo es, pues, contar con la flexibilidad interna necesaria para poder adaptarse a las cambiantes demandas.
¿Qué papel desempeñan las fusiones en el crecimiento de estas empresas y cómo gestionarlas?
Para Vaciero las fusiones, aunque muy habituales en el sector, son muy complicadas de gestionar; especialmente en dos aspectos. Por un lado, por la dificultad de valorar la calidad de la empresa a fusionar —debido a la dificultad de conseguir información veraz, lo que hace que se puedan generar expectativas que luego no se corresponden con la realidad. Por otro lado, las fusiones resultan complicadas por las posibles divergencias en valores y cultura entre las organizaciones. Estas diferencias son importantes, sobre todo cuando se trata de valores íntimamente relacionados con la ventaja competitiva de una de las empresas y que no son compartidos por la otra. Con todo, se reconoce que en ocasiones son la única vía para crecer con rapidez y consolidarse en plazas como Madrid.
Para TSK las fusiones son imprescindibles para acceder a conocimiento que no se tiene y aumentar las posibilidades de competir por proyectos de más envergadura. Su método de integración es imponer su cultura y sus procedimientos. A lo largo de su trayectoria han realizado numerosas adquisiciones nacionales e internacionales. Se puso como ejemplo la integración de INGEMAS, ingeniería con tecnología propia y experiencia internacional, pero que necesitaba reforzar su estructura financiera, bien dando entrada a nuevo capital, bien integrándose en un grupo solvente. La integración en TSK les permitió reforzar su solvencia, al tiempo que se beneficiaban de la experiencia de TSK en la parte eléctrica de los proyectos. De este modo, las fusiones dan lugar a grupos más solventes técnica y económicamente, lo que permite superar las fases de precalificación y optar a mejores proyectos.
La experiencia de Jaime Rabanal en las fusiones es que es clave el papel de la dirección para integrar a los nuevos equipos. Hay muchas experiencias de fusiones que han acabado mal y la clave es la gestión del proceso de integración.
¿Cómo han cambiado las expectativas de los profesionales con el tiempo y la forma de gestionarlos?
Desde Vaciero se observa que han cambiado las expectativas y la capacidad de sacrificio de los profesionales. Las nuevas generaciones valoran más la calidad de vida y las posibilidades de conciliar, por lo que no están dispuestos a sacrificar su vida personal para conseguir objetivos profesionales ambiciosos. En su opinión, la gente con talento no está dispuesta a que se la exprima hasta la última gota y quieren que se les tenga en cuenta y participar en las decisiones.
Desde TSK también se observa esta tendencia, pero se considera necesario que el personal sea consciente de la importancia de cumplir con los plazos (deadlines) para poder presentar ofertas a proyectos y poder ejecutarlos en tiempo y forma. De ahí la importancia de acertar con la selección del personal y de la formación orientada a educar la voluntad en el esfuerzo y el compromiso con el trabajo. También se observa esta tendencia a la participación en las decisiones. En su opinión, esto último es algo que se debe fomentar, pues en caso contrario se corre el riesgo de que cuando sea necesario que las personas aporten sus ideas a los proyectos se retraigan de hacerlo.
En relación al equilibrio vida personal-vida profesional, para Jaime Rabanal quizás los horarios de trabajo en España no sean del todo racionales, si se comparan con los de otros países. A este respecto señaló la importancia de una buena labor directiva para lograr una utilización más eficiente del tiempo de trabajo de sus empleados.
Como síntesis de lo anterior cabe señalar que:
- La reputación adquirida es la mejor base para el crecimiento en estas empresas, bien ofertando nuevos servicios a los clientes actuales, bien utilizando la reputación y experiencia acumulada para atraer a nuevos clientes. El paso a ser una empresa de servicios multidisciplinares requiere, eso sí, una estructura más flexible y mayor capacidad de adaptación a lo que pide el cliente.
- Las fusiones y adquisiciones se configuran (casi) como la única vía para crecer con rapidez, dado que la capacidad de estas empresas viene determinada por el tamaño del equipo humano. No obstante, entrañan muchos riesgos, debido a la siempre difícil integración de procedimientos y valores, lo que exige poner mucha atención en cómo se realiza dicha integración.
- Una buena formación académica y el conocimiento de idiomas son una condición necesaria para desarrollar una carrera en las empresas de servicios profesionales, pero no suficiente. Cualidades como capacidad para trabajar en equipo, empatía, comunicación y liderazgo son aptitudes imprescindibles para triunfar en estas empresas, en las que gran parte del trabajo se hace de cara al cliente.
- Las nuevas generaciones demandan más posibilidades de conciliar vida personal y profesional, así como una mayor participación en la toma de decisiones. El reto es mantener el compromiso de los profesionales para con la organización; especialmente en lo relativo al cumplimento de objetivos y plazos. Una forma de hacerlo es, además de seleccionar adecuadamente a las personas, tratar de fomentar su compromiso con la participación en las decisiones.