Conclusiones del Seminario «El crecimiento a través de Alianzas Estratégicas»

Las alianzas estratégicas son un medio de crecimiento empresarial que permite la expansión hacia nuevos mercados (geográficos y/o de producto) apoyándose en los recursos de otra empresa, normalmente instalada en el mercado en el que se desea entrar. Su principal atractivo es que, al igual que en las adquisiciones, se puede disponer de los recursos y activos del socio para facilitar la entrada en un nuevo mercado. Sin embargo, en este caso se evita uno de los principales inconvenientes de las adquisiciones, pues la empresa no tiene que pagar por el valor de mercado de la empresa objetivo. Con todo, estas operaciones tienen inconvenientes que no se deben ignorar; entre ellos, el menor grado de control que se tiene sobre los recursos del socio y los posibles conflictos de objetivos que se pueden presentar. De hecho, las empresas asumen más riesgos al trabajar con otros socios de los que suelen reconocer inicialmente.

Para analizar cómo gestionar riesgos y otros aspectos de la política de alianzas contamos en el seminario con tres empresas muy relevantes de nuestra región que las han aprovechado para impulsar su crecimiento. Estas empresas fueron Corporación Alimentaria Peñasanta S.A. (CAPSA Food), representada por Rubén Hidalgo, Director de Ecosistemas de Innovación y Emprendimiento; RELIQUIAE, representada por su Fundador y Director General y Artístico, Héctor Jareño; e ISASTUR, representada por su presidente Fernando Alonso Cuervo. Con base en su experiencia, se trató de dar respuesta a preguntas tales como: ¿en qué condiciones es más aconsejable una alianza que una adquisición? ¿Cuál es el perfil del socio ideal y cómo identificarlo? ¿Cuáles son las principales dificultades que se afrontan en el proceso de negociación de alianzas? ¿Cómo gestionar las alianzas para vencer la desconfianza y manejar los posibles conflictos? ¿Cuándo conviene poner fin a las alianzas? ¿Conviene aliarse con el socio antes de intentar adquirirlo?

Las tres empresas participantes compiten en diferentes sectores, pero, como ya adelantamos, tienen en común el hecho de haber utilizado las alianzas como vía de crecimiento. Para CAPSA Food, líder del sector alimentario en Asturias, las alianzas han supuesto una vía para innovar de cara a definir nuevos productos que sienten las bases para la alimentación del fututo. Dos importantes elementos distintivos de CAPSA Food justifican esta decisión: estar centrados en la alimentación y su origen asturiano, que se refleja en su respeto al lugar de origen de las materias primas y su medio natural. Estos factores han llevado a la compañía a la creación del Ecosistema de Innovación y Emprendimiento, una iniciativa puesta en marcha recientemente tendente a la mejora de la alimentación del futuro. Esta debería cumplir tres características: ser saludable (por ejemplo, no contener aditivos), ser personalizada (adaptada a los diferentes canales de venta, edad y patrones de uso de los consumidores) y sostenible (minimizando el impacto ambiental y fomentando la circularidad). Para adaptarse a estos retos han buscado la colaboración con start-ups y Universidades ante la imposibilidad de hacer frente a este reto en solitario.

RELIQUIAE es un caso de emprendimiento que tiene su origen en el taller de tapicería del padre del fundador quien, próximo a su jubilación, se enfrentó a un impago en un proyecto de gran envergadura. Es este el momento (año 2011) en el que Héctor Jareño decide ponerse al frente del negocio, dándole un nuevo giro. En su plan de relanzamiento estaba la idea de explotar dos intangibles con los que contaba el negocio. En primer lugar, la tradición artesana, heredada de toda la experiencia acumulada por su padre en el taller. En segundo lugar, todos los intangibles que podía aportar un producto “hecho en España” en los mercados internacionales; toda vez que los productos europeos tienen una vitola de productos de calidad en determinadas zonas, como los mercados asiáticos. No en vano es en España donde las grandes marcas de lujo fabrican sus bolsos y productos de piel. El plan pasaba por incorporar diseño y capitalizar esos atributos en los mercados internacionales ofreciendo bolsos y artículos de piel orientados al segmento premium. Es así como nace RELIQUIAE como un emprendimiento con clara vocación exportadora (born global). Tras unas primeras incursiones satisfactorias en los mercados internacionales, el primer gran impulso lo da la alianza con la japonesa TASAKI, empresa de joyería japonesa del lujo (con un posicionamiento similar a Cartier) que buscaba un socio que desarrollase una línea de marroquinería para la marca TASAKI en los países asiáticos; si bien RELIQUIAE consiguió que éstos se vendiesen bajo la marca “TASAKI por RELIQUIAE”. Otras colaboraciones que han realizado son con prescriptores (comúnmente denominados en la actualidad influencers) que ayudan a dar a conocer los productos. Desde la empresa ambas colaboraciones se ven necesarias, pero se tiene la impresión de que ambos tipos de socio tienen más fácil obtener beneficios de la cooperación que RELIQUIAE, por tratarse de una start-up que todavía está en el proceso de consolidación de su marca en los mercados.

ISASTUR es un grupo multinacional consolidado en el campo de la ingeniería que ejecuta proyectos relacionados con la ingeniería, como montajes eléctricos de alta tensión, instalaciones de generación renovable o centrales térmicas. El crecimiento inicial es orgánico, con la incorporación de nuevas sociedades encargadas de nuevas actividades. A partir del año 94 empiezan a realizar adquisiciones de empresas complementarias y en la presente década el grupo ha experimentado una reorganización corporativa volviendo a una gestión más unificada. En todo este proceso se han realizado numerosas alianzas que normalmente responden a dos perfiles: alianzas para explotar oportunidades concretas en nuevos negocios, y socios locales para entrar en nuevos países.

A continuación, comentamos las cuestiones que se debatieron y las principales aportaciones al respecto realizadas por las empresas participantes. El debate se estructuró en torno a las diferentes fases del proceso de cooperación: etapa inicial (identificación del socio y negociación del contrato); etapa de desarrollo (gestión de la relación con el socio); y etapa final (terminación de las alianzas).

Etapa inicial: ¿Cuál es el perfil del socio ideal y cómo identificarlo? ¿Cuáles son las principales dificultades que se afrontan en el proceso de negociación de alianzas?

Para CAPSA Food un aspecto clave para entender su política de alianzas es la elevada incertidumbre que caracteriza a los proyectos de innovación en los que están interesados y en la dificultad/imposibilidad de abordarlos con los propios recursos de la empresa. Se buscan, por tanto, socios que aporten esos recursos y compartan sus valores (como la honestidad y la preocupación por la sostenibilidad), y que tengan una orientación de largo plazo en la cooperación. Por ejemplo, para el desarrollo de nuevos productos probióticos adaptados al mercado español se están realizando alianzas con equipos de investigación que tengan un conocimiento de la microbiota en España; en concreto, en las Universidades de Murcia y Complutense de Madrid.

Para RELIQUIAE, dada la importancia que tiene en su desarrollo la creación y potenciación de la marca, que es la depositaria de los valores de la compañía, el principal filtro a la hora de elegir un socio es la compatibilidad con la marca y el refuerzo de esta. Por esta razón, en la gama de bolsos comercializados por TASAKI aparece también la referencia a RELIQUIAE y “made in Spain”. A partir de esta premisa se plantean las posibles colaboraciones con socios que aporten capacidades que no se tienen. Por ejemplo, desde la compañía se observa en la actualidad que, aunque sus clientas tienen entre 40-50 años, sus hijas desempeñan el papel de prescriptoras. Por este motivo, para conocer las tendencias de diseño entre la gente más joven también se hacen colaboraciones con escuelas de diseño o expertos en tendencias. Respecto de la negociación, se considera que cuando se negocia con socios de otros países es muy importante ser consciente de las diferencias culturales que pudieran existir, máxime teniendo en cuenta que en algunos países las alianzas son una condición necesaria para entrar en ese mercado.

Para ISASTUR, la compatibilidad con los valores de la empresa también es un aspecto clave. En este sentido, a la hora de ejecutar proyectos en nuevos países, a los que acuden con una vocación de estabilidad, buscan socios con los que puedan seguir trabajando en el futuro y que sean compatibles con sus valores. Este aspecto es importante, pues sus clientes son multinacionales con las que están en contacto en otros países, y es clave que el socio mantenga los mismos valores y filosofía de trabajo habituales de la compañía. Cuando se trata de aprovechar nuevas oportunidades de negocio, la clave es encontrar un socio complementario, también con vocación de permanencia en el negocio. En este sentido, las barreras entre sectores como la ingeniería, construcción y servicios a empresas se están difuminando y las empresas constructoras están entrando en esos campos convirtiéndose en empresas multiservicio. En este contexto, las alianzas permiten hacer frente a esa nueva competencia. Un ejemplo es una sociedad de servicios de mantenimiento que ISASTUR ha creado con el grupo LACERA.

Etapa de desarrollo: gestión de la relación con el socio. ¿Cómo gestionar las alianzas para vencer la desconfianza y manejar los posibles conflictos?

Para CAPSA Food, como ya comentamos con anterioridad, las alianzas se hacen en un contexto de incertidumbre y, por lo tanto, es muy difícil planificar su desarrollo, por lo que siempre la programación de los proyectos se deja abierta en cierta medida. Es por esto por lo que en CAPSA se entrena a los equipos para gestionar la incertidumbre. De ahí que no sólo sean importantes las competencias técnicas, sino también las habilidades interpersonales. Por otro lado, para gestionar adecuadamente las expectativas también se suelen desarrollar gradualmente los proyectos; por ejemplo, comenzando por un programa piloto inicial.

Desde RELIQUIAE se insiste en la dificultad de definir alianzas con socios con mayor poder de negociación, como suele pasarle a las start-ups. Es muy difícil por tanto definir una alianza entre iguales y la prueba palmaria de ello se tiene cuando se observa en los contratos la cláusula de legislación aplicable. Así, en su relación con TASAKI, las disputas se dilucidarían ante los tribuales de Japón, lo que deja a la empresa española en clara desventaja. En este contexto, la gestión de las alianzas aparece cuando surgen los conflictos y algo sale mal. En ese momento es muy importante gestionar con sentido común y, sobre todo, con humildad. Para Héctor Jareño, el ego es uno de los principales obstáculos a la cooperación en los campos intensivos en talento, como la moda. Respecto del sentido común, se señaló la importancia de ser proactivo para definir la relación adecuada con el socio.

Desde ISASTUAR también se considera que la diferencia de tamaños puede ser un obstáculo en la gestión de las alianzas, pues el socio con mayor poder negociador puede abusar de su posición. También se piensa que es un error creer que todo va a ir bien, pues siempre pueden aparecer circunstancias no previstas, como un cambio en las personas que llevan la interlocución, lo cual es un problema porque dificulta el desarrollo de confianza (uno de los aspectos clave de las alianzas). Cuando surgen conflictos es importante mantener el talante negociador. Pero es quizás más importante mantener un desarrollo gradual de la alianza, pues la confianza no se genera en un sólo día. De hecho, cuanto más ambicioso en un proyecto, más flecos sueltos pueden quedar.

Etapa final: ¿Cuándo conviene poner fin a las alianzas?

Para RELIQUIAE el momento de poner fin a una colaboración se va viendo con el tiempo, cuando el socio limita más que propicia el crecimiento. Por ejemplo, en la relación con TASAKI, que conllevaba la exclusividad del socio para distribuir los productos de la empresa en determinados mercados, como el chino, dicha exclusividad suponía perder importantes oportunidades de negocio, al no poder vender allí directamente. De hecho, se observaba que muchas ventas en España a ciudadanos chinos tenían como destino final la reventa en China. En este tipo de situaciones se considera que es muy importante deshacer la operación cortésmente y dejando la puerta abierta a nuevas colaboraciones, porque nunca se sabe si ese socio va a ser necesario en el futuro.

Desde ISASTUR se considera que no todas las alianzas tienen la misma vocación de permanencia; pero, en cualquier caso, el fin de una colaboración no es algo que deba verse como traumático. La existencia de divergencia de criterios sobre el reparto de los beneficios de la colaboración es algo que vuelve a reabrir un proceso de negociación y que puede desembocar en la disolución de la alianza.

Desde CAPSA se señala que es importante ser ágil no sólo para crear las alianzas, sino también para disolverlas y el momento de hacerlo es cuando se ponga de manifiesto la incapacidad de aprender del socio. También se señala que es importante dejar la puerta abierta a futuras colaboraciones, porque las capacidades del socio podrían volver a ser necesarias.

Como síntesis de lo anterior cabe señalar que:

  1. Las competencias técnicas y recursos del socio son importantes, pero también lo es la compatibilidad con los valores, procedimientos y posicionamiento de marca de la empresa.
  2. Es aconsejable que los socios tengan un tamaño similar, aunque las start-ups se encuentran ante la paradoja de necesitar socios de mayor envergadura para crecer —a pesar de que estos siempre van a tener un mayor poder de negociación. En este contexto es importante ser proactivo y definir oportunidades para que ambas partes ganen.
  3. El desarrollo gradual es importante en las alianzas, pues es imposible planificarlo todo en el momento de la negociación dada la incertidumbre existente. Asimismo, la confianza necesaria no se genera de un día para otro.
  4. La disolución de las alianzas no debe verse como algo traumático sino como la consecuencia de la incapacidad de seguir creando valor para todos los socios. Es importante, en cualquier caso, dejar la puerta abierta a futuras colaboraciones y disolver el acuerdo en buenos términos.